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2022
02-16

文生说案:酒店精细化管理意味着什么?

文生说案:酒店精细化管理意味着什么?

以下内内容来自作者:陈文生

案例1:

       罗总接到人力资源部转来的一封员工投诉信,同时收到人力资源部为此写的调查报告。写信人是客房部房务员(清扫工)林大姐,内容是对领班陈某当众批评她表示不服和不满。

        调查报告说明了事情经过:房务员林大姐某日整理出20个房间,其中14个房间经陈领班检查不合格,返工后才给予通过。陈领班看林大姐并非新手,却不在工作状态,总是丢三落四。陈领班非常生气,遂在班后会上对其严肃批评。林大姐则认为,大家一次性检查通过率都不高,为什么只当众点名批评她一人,认为不公平,表示强烈不满。通过进一步调查,林大姐说的一次性检查通过率都不高,确有此事。不过,陈领班批评林大姐也事出有因。据陈领班说,林大姐“做房”的不合格率不但高于同事,而且连续多天如此,不得不严肃批评,以儆效尤。

     罗总为此特意找来客房部朱经理了解情况。

     罗总:你知道你的员工写投诉信的事吗?

     朱经理:知道。我已批评陈领班工作方法简单。

     罗总:你认为陈领班怎么做才好?

      朱经理:班后会不点名批评,强调一下就行了。事后单独再找林大姐谈。当众点名批评,自然不好受,人都有自尊心的嘛。

      罗总:你有没有了解过投诉人林大姐的家里有没有遭遇什么不幸呢?

       朱经理:了解过,没有特殊情况。不过,大家都知道她家里的经济状况不好。

      罗总:一次性通过率普遍不高,什么原因调查过吗?

      朱经理:没有。

     罗总沉思一会儿,说:你把房务员的工资政策告诉我。

      朱经理:我们房务员的工资是由底薪、清房超额奖、满勤奖、工龄补贴和效益奖五块构成。其中清房超额奖实施方法是:每天保底任务11间,每月保底任务就是264间,达不到不扣底薪,超额的每间奖励12元(不分房型和状态),每天清房总数没有限定。

   这一年来受疫情影响,平均住房率在30%左右。每位房务员根据分配,每天大约做11个房间,都只能拿到保底工资,房间整理的质量基本都能保证。

      罗总:林大姐被批评的那一天,怎么能做到20个房间呢?其他人岂不是少了很多?

         朱经理:最近遇到“两会”召开,我们酒店分配到一些会议代表,住房率一下子提高到50%上下,平均每人的做房数也随之增加。


         罗总:房务员人数相应增加了吗?


          朱经理:没有。


        罗总:如果保证“做房”质量,每人一天做多少房间合适?


        朱经理呆了一下,吞吞吐吐地说:一般的大概……大概15间吧,熟练工也许……也许能达到18间吧。


罗总:也就是说普通员工一旦每天超过15间,质量就很难保证。那在“两会”期间为什么不增加几个人手呢?听人力资源部说,餐厅服务员也参加过客房卫生整理的技能培训,可以让她们利用餐厅空档时间兼职一两个小时,赚点外快,不是两全其美吗?


朱经理自知工作没做好,一时语塞,脸色难看起来。


罗总接着说:现在知道林大姐为什么这一段时间总是丢三落四了吗?一是你的政策没有规定每天做房不得超过多少间,二是她家里经济有困难,于是为了抢到更多房间,合格率自然降低了。现在也知道全体房务员一次性检查通过率普遍不高的原因了吗?接下来你该知道怎么做了吧?

朱经理:谢谢罗总。我知道该怎么做了。


 

案例2:

《守在出餐口,徒手夺糕点——上海某知名五星级酒店餐厅遭百人哄抢》

你没看错,这是某媒体一篇报道的骇人题目!难以置信吧?这究竟是怎么一回事呢?

先来看看该酒店在春节期间开展某一营销活动的广告,如下。

“上海滩的荣光,

黄埔江畔的奢华演绎,

奢享江景下午茶,

超诱人的五星滋味等你打卡。

1388元享浦东某酒店2天1晚、2大1小住房‘套餐’:

江景豪华房2天1晚、2大1小,

行政酒廊自助早餐,

行政酒廊下午茶,

‘欢乐时光’轻食晚餐!

丰富的亲子娱乐设施等你来体验,

带娃出游佳选,

燃爆亲子时光!”

诗一般的广告词,漂亮吗?诱人吧?

特别是末尾除了标出价格¥1388之外,还标出所谓门市价¥2140,并且在2140上拦腰打一横杆,表示现价才1388元,特别优惠咯。这对那些精打细算的人来说,无疑有极大的吸引力。而广告中“2大1小”是指什么呢?是指两大间一小间,还是指两大床一小床,或是指两大人一小孩?语焉不详,令人费解,不知有何玄机。反正亮点多多,优惠多多,令人神往!

可实际情况又是怎么样的呢?如果再看看体验者的“控诉”,广告执笔者真要被打脸了。

        据“体验者”之一的徐女士回忆——

下午1点半进店,只见密密麻麻的人在排队办理入住手续。徐女士办好入住手续后,却被告知房间还没打扫好,请他们先享用行政酒廊下午茶。偌小的行政酒廊挤满了人,糕点水果来不及端上桌,客人已经在出餐口哄抢。徐女士抢不到,气得够呛,只好作罢。既然吃不到下午茶,就上房间休息吧。这时已是下午5点,总台回复房间仍在打扫中。所幸徐女士朋友的房间已打扫好了,就先在朋友房间休息等待。5点半终于拿到房间钥匙了,收拾好后下楼准备去享受“欢乐时光”晚间轻食。然而到了轻食现场,没有欢乐,只有一片混乱。上百人挤在出餐口抢夺食品。徐女士带着两岁的小孩,哪能冲锋陷阵,只好向已拿到食品的顾客“乞讨”一些,先给孩子止饿!

         据“体验者”之二的“小杰”回忆——

行政酒廊全是人,根本没有我们立足之地。目睹哄抢食物的场面,只好放弃享用下午茶。向现场经理询问“欢乐时光”晚间轻食怎么解决?他让我们转去另一餐厅吃自助简餐。到了那个餐厅,被告知没接到“预约”信息。小杰他们来回折腾,最终还是没吃上饭,其中有的人只好去便利店买泡面填肚子了。

媒体记者采访酒店经理时,问到为什么没有控制消费人数而出现这种乱象。回答说,其实给客人非常多的场地选择。比如小朋友玩的卡丁车等,可以分散人流。客房里准备了《玩乐指南》,客人可以据此安排自的行程。总之,酒店已做了预案。至于为何产生混乱,经理没有正面回答。


 

点评:

相信稍有规模和档次的酒店,其后区墙上都会张贴类似“提升管理水平,提高服务质量”的标语,大会小会也没少喊这样的口号。估计以上两例的酒店亦不例外。

高品质的服务质量,要靠高水平的管理能力支撑,这已成为共识。以上两例之所以出现问题,都与其管理水平欠佳有关。欠佳在哪里?在“精细”二字上。这也正是许多酒店大力倡导“精细化管理”的原因。


精细化管理意味着什么?意味着管理工作必须“精确”和“细致”。管理的职能包括决策、计划、组织、指挥、协调、控制和激励等。各个职能都必须求精求细,尤其是做决策和计划,更要精确和细致,否则就容易出问题。


看案例1,当住房率提高到50%之后,出现员工抢房、一次性通过率下降现象。朱经理却缺乏职业敏感性,对新出现现象和林大姐投诉的原因不加细致分析,没有及时做出新的决策,包括调整房务员人数、限定每天每位房务员的“做房”总数等。工作只停留在批评陈领班的工作方法上。如此粗糙管理水平,自然无法提高新情况下的房务员工作质量。


看案例2,参加这次营销活动的消费人数,从拿出多少江景房参与活动即可测定。作为饮食主区域的行政酒廊一场能容纳多少人,做计划的管理人员心中应当有数。如果消费总人数大大超过酒廊一场能容纳的人数,那就必须做出各消费场地分组错峰消费的决策,比如多少到多少房号的顾客,在几点几分进入酒廊消费,如此轮流进场,次序必定井然。而从经理回答记者的话来看,大有责怪顾客自己没有安排好错峰消费的意思,岂不怪哉?从活动乱象可以看出,该酒店营销和管理人员从决策到计划(包括应变计划),既不精确也不细致;出现问题之后,也缺乏及时协调和控制的能力。一斑知豹,足见该酒店管理水平与五星级水准很不匹配,必须在精细化管理上下足功夫。

 陈文生酒店管理丛书:

《酒店入职必读》

《酒店管理规范大全》第二版、蓝色封面

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作者:酒店管理系统
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