抓质量，有赖于精细化管理
（《精细化管理意味着什么？》修改版）
案例1：
罗总接到人力资源部转来的一封员工投诉信，同时收到人力资源部为此写的调查报告。写信人是客房部房务员（清扫工）林大姐，内容是对领班陈某当众批评她表示不服和不满。
调查报告说明了事情经过：房务员林大姐某日整理出20个房间，其中14个房间经陈领班检查不合格，返工后才给予通过。陈领班看林大姐并非新手，却不在工作状态，总是丢三落四。陈领班非常生气，遂在班后会上对其严肃批评。林大姐则认为，大家一次性检查通过率都不高，为什么只当众点名批评她一人，认为不公平，表示强烈不满。通过进一步调查，林大姐说的一次性检查通过率都不高，确有此事。不过，陈领班批评林大姐也事出有因。据陈领班说，林大姐“做房”的不合格率不但高于同事，而且连续多天如此，不得不严肃批评，以儆效尤。
罗总为此特意找来客房部朱经理了解情况。
罗总：你知道你的员工写投诉信的事吗？
朱经理：知道。我已批评陈领班工作方法简单。
罗总：你认为陈领班怎么做才好？
朱经理：班后会不点名批评，强调一下就行了。事后单独再找林大姐谈。当众点名批评，自然不好受，人都有自尊心的嘛。
罗总：你有没有了解过投诉人林大姐的家里有没有遭遇什么不幸呢？
朱经理：了解过，没有特殊情况。不过，大家都知道她家里的经济状况不好。
罗总：一次性通过率普遍不高，什么原因调查过吗？
朱经理：没有。
罗总沉思一会儿，说：你把房务员的工资政策告诉我。
朱经理：我们房务员的工资是由底薪、清房超额奖、满勤奖、工龄补贴和效益奖五块构成。其中清房超额奖实施方法是：每天保底任务11间，每月保底任务就是264间，达不到不扣底薪，超额的每间奖励12元（不分房型和状态），每天清房总数没有限定。
这一年来受疫情影响，平均住房率在30%左右。每位房务员根据分配，每天大约做11个房间，都只能拿到保底工资，房间整理的质量基本都能保证。
罗总：林大姐被批评的那一天，怎么能做到20个房间呢？其他人岂不是少了很多？
朱经理：最近遇到“两会”召开，我们酒店分配到一些会议代表，住房率一下子提高到50%上下，平均每人的做房数也随之增加。
罗总：房务员人数相应增加了吗？
朱经理：没有。
罗总：如果保证“做房”质量，每人一天做多少房间合适？
朱经理呆了一下，吞吞吐吐地说：一般的大概……大概15间吧，熟练工也许……也许能达到18间吧。
罗总：也就是说普通员工一旦每天超过15间，质量就很难保证。那在“两会”期间为什么不增加几个人手呢？听人力资源部说，餐厅服务员也参加过客房卫生整理的技能培训，可以让她们利用餐厅空档时间兼职一两个小时，赚点外快，不是两全其美吗？
朱经理自知工作没做好，一时语塞，脸色难看起来。
罗总接着说：现在知道林大姐为什么这一段时间总是丢三落四了吗？一是你的政策没有规定每天做房不得超过多少间，二是她家里经济有困难，于是为了抢到更多房间，合格率自然降低了。现在也知道全体房务员一次性检查通过率普遍不高的原因了吗？接下来你该知道怎么做了吧？
朱经理：谢谢罗总。我知道该怎么做了。
案例2：
《守在出餐口，徒手夺糕点——上海某知名五星级酒店餐厅遭百人哄抢》
你没看错，这是某媒体一篇报道的骇人题目！难以置信吧？这究竟是怎么一回事呢？
先来看看该酒店在春节期间开展某一营销活动的广告，如下。
“上海滩的荣光，
黄埔江畔的奢华演绎，
奢享江景下午茶，
超诱人的五星滋味等你打卡。
1388元享浦东某酒店2天1晚、2大1小住房‘套餐’：
江景豪华房2天1晚、2大1小，
行政酒廊自助早餐，
行政酒廊下午茶，
‘欢乐时光’轻食晚餐！
丰富的亲子娱乐设施等你来体验，
带娃出游佳选，
燃爆亲子时光！”
诗一般的广告词，美丽动人！
特别是末尾除了标出价格￥1388之外，还标出所谓门市价￥2140，并且在2140上拦腰打一横杆，表示现价才1388元，特别优惠咯。这对那些精明的人来说，无疑有极大的诱惑力。
而广告中“2大1小”是指什么呢？是指两大间一小间，还是指两大床一小床，或是指两大人一小孩？语焉不详，让人费解，不知有何玄机。
反正亮点多多，优惠多多，令人神往！
可实际情况又是怎么样的呢？如果再看看体验者的“控诉”，广告执笔者真要被打脸了。
据“体验者”之一的徐女士回忆——
下午1点半进店，只见密密麻麻的人在排队办理入住手续。徐女士办好入住手续后，却被告知房间还没打扫好，请他们先享用行政酒廊下午茶。不大的行政酒廊挤满了人，糕点水果来不及端上桌，客人已经在出餐口哄抢，现场竟无管理人员维持秩序。徐女士抢不到，气得够呛，只好作罢。既然吃不到下午茶，就上房间休息吧。这时已是下午5点，总台回复房间仍在打扫中。所幸徐女士朋友的房间已打扫好了，就先在朋友房间休息等待。5点半终于拿到房间钥匙了，收拾好后下楼准备去享受“欢乐时光”晚间轻食。然而到了轻食现场，没有欢乐，只有一片混乱。上百人挤在出餐口抢夺食品。徐女士带着两岁的小孩，哪能冲锋陷阵，只好向已拿到食品的顾客“乞讨”一些，先给孩子止饿！
据“体验者”之二的“小杰”回忆——
行政酒廊全是人，根本没有我们立足之地。目睹哄抢食物的场面，只好放弃享用下午茶。向现场经理询问“欢乐时光”晚间轻食怎么解决？他让我们转去另一餐厅吃自助简餐。到了那个餐厅，被告知没接到“预约”信息。小杰他们失去对管理人员很快解决问题的期望，来回折腾又饿又累，只好先去便利店买泡面垫垫肚子。
媒体记者采访酒店经理时，问到为什么没有控制消费人数而出现这种乱象。回答说，其实给客人非常多的场地选择。比如小朋友玩的卡丁车等，可以分散人流。客房里准备了《玩乐指南》，客人可以据此安排自己的行程。总之，酒店已做了预案。至于为何产生混乱，经理没有正面回答。
点评：
高品质的服务质量，要靠高水平的管理能力支撑，这已成为共识。以上两例之所以出现问题，都与其管理水平欠佳有关。欠佳在哪里？在“精细”二字上。这也正是许多酒店大力倡导“精细化管理”的原因。
精细化管理从字面看，顾名思义，管理工作必须“精确”和“细致”。管理工作从职能（即管理者的职业技能）看，包括决策、计划、组织、指挥、协调、控制和激励等。各个职能都必须求精求细，尤其是做决策和计划，更要精确和细致，否则就容易出问题。
先看案例1，当住房率提高到50%之后，出现员工抢房、一次性通过率下降现象。朱经理却缺乏职业敏感性，对新出现现象和林大姐投诉的原因，没做深入调查，不加以细致分析，更没有及时做出新的决策，包括调整房务员人数、限定每天每位房务员的“做房”总数等。工作只停留在批评陈领班的简单方法上。如此粗糙管理水平，自然无法提高新情况下的房务员工作质量。
再看案例2，先不论高星级商务型酒店放下身段，搞大众化消费的促销活动是否适宜，仅就该酒店这场活动秩序失控来说，足见其管理能力与五星级水准相去甚远。其实，参加这次活动的消费人数，从拿出多少江景房参与活动即可大体测定。作为饮食主区域的行政酒廊一场能容纳多少人，做计划的管理人员心中应当有数。如果消费人数超过酒廊一场能容纳的人数，那就必须做出各消费场地分组按时错峰消费的决策，比如按客房的房号顺序，安排客人在不同时间段进入酒廊消费。其他消费场所也如此轮流进场，秩序必定井然。而从经理回答记者的话来看，大有责怪顾客自己没有安排好错峰消费的意思，岂不怪哉？从活动乱象可以看出，该酒店营销和管理人员从做决策到定计划（包括应变计划），既不精确也不细致；出现问题之后，也缺乏及时协调、控制和临场应变的能力。
以上两例的分析告诉我们，抓质量有赖于精细化管理。管理者做决策、考虑分析问题必须细致周全，深入调查，掌握准确情况，条分缕析，透过现象看本质；做方案、定计划必须面面俱到，条理清晰，数据准确，有可行性，而且还要有备用方案或应变计划；执行过程管理者必须进入现场，走动检查，寻找破绽，补缺补位，指挥协调，纠正控制，视情应变；不论是大事活动完毕，还是政策规定、规章制度和操作程序乃至服务规范（SOP）执行一个阶段之后，必须总结经验教训，及时弥补修正，与时俱进创新。唯有如此，喊出提高服务质量的口号时才显得有底气。
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